Roger Bail­lod, CFO bis 30. Sep­tem­ber 2016

Roger Bail­lod ist selb­ständi­ger Berater und hat Man­date als Mit­glied der Ver­wal­tung des Migros-Genossen­schafts-Bunds, Zürich, als Mit­glied des Ver­wal­tungsrats der BKW AG, Bern, und der Rieter AG, Win­terthur. Er war seit 1996 Chief Finan­cial Offi­cer der Bucher Indus­tries AG, eines weltweit täti­gen Tech­nolo­giekonz­ern mit führen­den Mark­t­stel­lun­gen im Maschi­nen- und Fahrzeug­bau, mit Pro­duk­tion­sstät­ten auf fünf Kon­ti­nen­ten und mit Sitz in Zürich, Schweiz. Er hat am 30. Sep­tem­ber sein Man­dat an Christi­na Johansson als sein­er Nach­fol­ger­in übergeben. Roger Bail­lod ist Betrieb­sökonom FH und dipl. Wirtschaft­sprüfer. Vor sein­er Tätigkeit bei Bucher war er für die Ben­ninger AG, Uzwil, Dietsche Hold­ing AG, Zug und ATAG Ern­st & Young AG, Zürich tätig. Er ist ver­heiratet und hat zwei Kinder. 

inter­view

«Ich frage bei Unklarheiten nach»
20 Jahre auf dem heissen Stuhl eines CFO

Von Kristin Köh­ler und Reto Schnei­der / Foto: zVg

Die Stim­me des Kap­i­tal­mark­ts hat schon so manchen CFO zur Rochade gezwun­gen. Nicht so Bucher-CFO Roger Bail­lod, der in den let­zten 20 Jahren das Unternehmen nach innen geprägt und nach aussen erfol­gre­ich am Kap­i­tal­markt posi­tion­iert hat.
Roger Bail­lod übergibt nach 20 Jahren den CFO-Stab an seine desig­nierte Nach­fol­ger­in Christi­na Johansson, um sich der Selb­ständigkeit, den VR-Man­daten und der Fliegerei zu wid­men.

Das Leit­the­ma dieser Aus­gabe lautet «Stim­me des Kap­i­tal­mark­ts»: Was sind die häu­fig­sten The­men, die aus dieser Rich­tung an Sie herange­tra­gen wur­den?

Der Kap­i­tal­markt will das Unternehmen ken­nen ler­nen – daran hat sich seit 20 Jahren nichts geän­dert. Es ging und geht also grund­sät­zlich darum, das Unternehmen bekan­nt zu machen und unsere Strate­gie zu erk­lären. Die Anleger möcht­en wis­sen, was wir machen und warum wir das tun. Bucher ist als Unternehmen kom­plex, da wir sehr bre­it aufgestellt sind. Wir haben fünf Divi­sio­nen mit ihren eige­nen Märk­ten und Kun­den. Der Kap­i­tal­markt möchte unsere Ziele für die Weit­er­en­twick­lung des Unternehmens ken­nen. Wir möcht­en und müssen den Finan­z­an­a­lysten zum Beispiel die Vorteile unser­er Diver­si­fika­tion aufzeigen. Zurzeit ste­ht die Branche Landtech­nik unter starkem Druck und die anderen Bere­iche laufen gut. In solchen Sit­u­a­tio­nen ist es möglich, dass die vier «kleineren» Divi­sio­nen die Schwäche der grössten kom­pen­sieren.

Wie ist Ihr Ver­hält­nis zu Ana­lysten und Inve­storen?

Obwohl Finan­z­an­a­lysten rel­a­tiv häu­fig wech­seln, hat man immer wieder mit den gle­ichen Köpfen zu tun. Man ken­nt sich mit der Zeit und hat ein part­ner­schaftlich­es Ver­hält­nis. Unsere langjähri­gen Ana­lysten fra­gen dann auch ein­mal per Tele­fon nach: ­«Roger, was macht ihr da genau?» Die jün­geren Ana­lysten müssen wir abholen und ihnen unseren diver­si­fizierten Konz­ern von Grund auf erk­lären. Inve­storen­seit­ig sprechen wir auf­grund unser­er Langfris­to­ri­en­tierung vor allem Val­ue-Inve­storen an, die wir über die tra­di­tionel­len Investor-Rela­tions-Mass­nah­men wie Pub­lika­tio­nen, Kon­feren­zen, Road-Shows und Inve­storen­meet­ings pfle­gen.

Was macht für Sie eine gute Kap­i­tal­mark­tkom­mu­nika­tion aus? Wie haben Sie diese bei Bucher konkret gestal­tet?

Die Aus­sagen müssen kon­sis­tent und unsere Kom­mu­nika­tion muss kon­tinuier­lich sein. Wir haben ein­heitliche Sprachregelun­gen bei den Veröf­fentlichun­gen und für die unter­jährige Kom­mu­nika­tion einge­führt. Damit schaf­fen wir Ver­trauen bei allen Akteuren. Die Zahlen sind dabei immer die Basis, die wir weit­er­führend erk­lären müssen: Was sind unsere Ziele, warum sind diese so gesteckt, warum erhöhen wir das Ziel für die EBIT-Marge nicht, obwohl sie in diesem Jahr hoch ist etc. Unsere Auf­gabe ist es, den Ana­lysten und Inve­storen unsere Denkweise aufzuzeigen. Ins­ge­samt pfle­gen wir ein sehr enges Ver­hält­nis, ins­beson­dere zur Sell-Side, bei dem ein Dialog essen­ziell ist. Unser Ziel ist ein fair bew­ertetes Unternehmen, das heis­st ein fair­er Aktien­preis – das ganze Jahr und nicht an einem bes­timmten Stich­tag. Ich kor­rigiere die Ana­lysten jedoch nicht, das entspricht nicht mein­er Rolle in unserem Ver­hält­nis. Ich behan­dle einen Ana­lysten genau gle­ich, ob er uns auf «Buy» oder «Sell» set­zt. Ich frage aber bei Unklarheit­en nach, um ihre Gedankengänge abzu­holen, und weise sie auf Hin­ter­grün­de und Unstim­migkeit­en hin. Unter­stützt werde ich bei der Inve­storen- und Ana­lystenpflege von einem Mitar­beit­er in den Investor Rela­tions.

Wol­len Kap­i­tal­mark­tak­teure mehr Infor­ma­tio­nen zu ESG im Kon­text von Risiko­man­age­ment und langfristiger Per­for­mance haben?

Erstaunlicher­weise wenig. Einzel­ne spezial­isierte Inve­storen fra­gen nach, der Main­stream noch nicht. Wir sind jedoch auch kein Hochrisik­oun­ternehmen und es gibt daher wenige kri­tis­che The­men bei Bucher. Natür­lich wer­den auch immer mehr Fra­gen zu Mitar­beit­ern und zu Com­pli­ance-The­men gestellt. Bucher ist sehr langfristig ori­en­tiert, und deshalb wird von Anlegern voraus­ge­set­zt, dass wir in unsere gut 11 000 Mitar­beit­er investieren und eine ver­ant­wor­tungsvolle Cor­po­rate Gov­er­nance ver­fol­gen. Wir denken in einem Zeitrah­men von fünf bis zehn Jahren, was sich nicht nur bei den Mitar­beit­ern und Struk­turen, son­dern auch in unseren Investi­tio­nen wider­spiegelt: Wir stel­len zum Beispiel sel­ber unsere Fab­riken auf und etablieren Pro­duk­tion­s­abläufe nach unseren Massstäben. Diese Aspek­te leg­en wir in einem sep­a­raten Nach­haltigkeits­bericht offen, den wir nach der Finanzberichter­stat­tung pub­lizieren. Ob wir den Bericht in Zukun­ft inte­gri­eren wol­len, ist noch offen.

Zeigt sich diese Langfristigkeit auch im Vergü­tungssys­tem?

Wir haben kein spezielles Langfrist­pro­gramm. Jedoch bein­hal­tet unser Vergü­tungssys­tem auch langfristige Ele­mente ein­er nach­halti­gen Unternehmensen­twick­lung. Und natür­lich sind Mitar­beit­er auf Kaderebene bei Bucher Aktionäre und sind daher inter­essiert daran, dass sich die Aktien pos­i­tiv entwick­eln.

Welche Ziele ver­fol­gen Sie mit Ihrem Geschäfts­bericht, abge­se­hen von der reg­u­la­torischen Pflichtübung?

Im Geschäfts­bericht erk­lären wir viel über unser Unternehmen und die Strate­gie. Damit möcht­en wir zum einen den Kap­i­tal­markt ansprechen und Bucher am Markt bekan­nt machen. Auf der anderen Seite nutzen wir den Geschäfts­bericht auch zu Imagezweck­en und set­zen Sto­ry­telling ein, vor allem auch, um unsere eige­nen Mitar­beit­er zu erre­ichen. Wie gesagt: Bucher ist kom­plex aufgestellt und die Mitar­beit­er aus den einzel­nen Divi­sio­nen ken­nen das Gesamtkon­strukt oft nur bed­ingt. Dem möcht­en wir ent­ge­gen­wirken und so auch die Iden­ti­fika­tion mit dem Konz­ern fördern.

Was hal­ten Sie von Geschäfts­berichte-Rat­ings?

Wir schauen uns diese im Rah­men des Bench­mark­ings an. Gute Bew­er­tun­gen von Juroren stel­len jedoch keine Zielvor­gabe dar. Viel wichtiger ist, den Kap­i­tal­markt und unsere Mitar­beit­er als Leser abzu­holen.

Die Stake­hold­er möcht­en immer mehr Infor­ma­tio­nen von den Unternehmen und diese möglich­st schnell und häu­fig. Ist die «rol­len­de» Berichter­stat­tung zukün­ftig ein The­ma für Bucher?

Die rol­len­de Berichter­stat­tung ist derzeit kein Ziel. Der grösste Teil unser­er Inve­storen ist langfristig ori­en­tiert. Die anderen, wie zum Beispiel Traders, gibt es auch. Diese nehmen wir jedoch viel weniger wahr, da sie eher auf Mark­t­dy­namik und nicht auf die Fun­da­men­tals schauen. 

Was ist ein CFO heute?

Die Rolle hat sich in den let­zten 20 Jahren stark verän­dert. Früher war ich zuständig für die Zahlen. Heute laufen Report­ing­prozesse und Zahlungsvorgänge sehr stark automa­tisiert ab, und es geht primär darum, das Unternehmen mit­tels Zahlen zu führen. Man muss als CFO rechtzeit­ig erken­nen, wohin sich das Unternehmen langfristig entwick­eln kön­nte, welche Strate­gien sich aus den Poten­zialen ableit­en, wie sich diese aus­gestal­ten lassen und natür­lich auch, was poten­zielle Schwach­stel­len sein kön­nten. Es ist ein span­nen­der Mix aus strate­gis­cher und oper­a­tiver Steuerung.

Wor­in sehen Sie die grössten Verän­derun­gen im Finanz­wesen, und was geben Sie Ihrer Nach­fol­ger­in mit? 

Die klas­sis­chen Bere­iche wie Finanzen, Con­trol­ling etc. sind bei Bucher gut aufgestellt, daher sind es neben den oper­a­tiven vor allem strate­gis­che Auf­gaben, die ich vererbe. Es gilt auch neue Entwick­lun­gen zu ver­fol­gen. Dig­i­tal­isierung ist ein gross­es The­ma für Bucher – vor allem im Pro­duk­tions­bere­ich im Kon­text von Indus­trie 4.0, Stich­wort Inter­net of Things. Im Finanzbere­ich ist bere­its heute sehr vieles automa­tisiert und dig­i­tal­isiert. Wir arbeit­en konz­ern­weit mit web­basierten Report­ingsys­te­men. Ein stark­er Fokus liegt ausserdem auf dem Trea­sury. Wir haben online Zugriff zu sämtlichen Banken­sys­te­men weltweit. Schu­lun­gen und das kon­tinuier­liche Überwachen der Sys­te­me sind in diesem Zusam­men­hang unsere The­men – weniger Automa­tisierung und Dig­i­tal­isierung per se, wo wir bere­its sehr weit sind. Die zweite grosse Verän­derung für Bucher ist die weit­ere Inter­na­tion­al­isierung in Schwellen­län­dern. Wir sind beispiel­sweise schon mit Pro­duk­tion­s­stan­dorten für Glas­for­mungs- und Inspektions­maschinen sowie für kun­den­spez­i­fis­che Hydrauliksys­te­me in Asien vertreten, jedoch noch nicht im Land­maschi­nen­bere­ich.

Auf was freuen Sie sich am meis­ten bei Ihrer neuen Auf­gabe als selb­ständi­ger Berater und Mul­ti-VR?

Ich freue mich darauf, mein langjähriges Know-how auch bei anderen Unternehmen und in anderen Branchen einzubrin­gen. Die Ver­wal­tungsrat­stätigkeit hat sich in den let­zten 20 Jahren stark pro­fes­sion­al­isiert, die Ver­ant­wor­tung des Ver­wal­tungsrats wird weit­er zunehmen. Fir­men suchen ein bes­timmtes Pro­fil, um den Ver­wal­tungsrat zu ver­voll­ständi­gen. So kann man sich ein­brin­gen. Das reizt mich sehr an dieser Auf­gabe.

Und was wer­den Sie am meis­ten ver­mis­sen?

Die Men­schen, sowohl die Bucher-Mitar­beit­er als auch die aus­s­erbetrieblichen Kon­tak­te. Ich bin kein «Büro­hock­er», und war geschätzt 30 bis 40 Prozent mein­er Zeit unter­wegs, vor allem im Konz­ern aber auch mit Inve­storen.

Was fan­gen Sie mit der frei wer­den­den Zeit an?

Ich will mehr Zeit in mein Hob­by, die Fliegerei, investieren. Fliegen ist meine Lei­den­schaft. Neben sportlichen Aktiv­itäten werde ich vielle­icht auch ab und zu ein Buch lesen – Bel­letris­tik, kein Sach­buch.