Roger Baillod, CFO bis 30. September 2016

Roger Baillod ist selbständiger Berater und hat Mandate als Mitglied der Verwaltung des Migros-Genossenschafts-Bunds, Zürich, als Mitglied des Verwaltungsrats der BKW AG, Bern, und der Rieter AG, Winterthur. Er war seit 1996 Chief Financial Officer der Bucher Industries AG, eines weltweit tätigen Technologiekonzern mit führenden Marktstellungen im Maschinen- und Fahrzeugbau, mit Produktionsstätten auf fünf Kontinenten und mit Sitz in Zürich, Schweiz. Er hat am 30. September sein Mandat an Christina Johansson als seiner Nachfolgerin übergeben. Roger Baillod ist Betriebsökonom FH und dipl. Wirtschaftsprüfer. Vor seiner Tätigkeit bei Bucher war er für die Benninger AG, Uzwil, Dietsche Holding AG, Zug und ATAG Ernst & Young AG, Zürich tätig. Er ist verheiratet und hat zwei Kinder.

interview

«Ich frage bei Unklarheiten nach»
20 Jahre auf dem heissen Stuhl eines CFO

Von Kristin Köhler und Reto Schneider / Foto: zVg

Die Stimme des Kapitalmarkts hat schon so manchen CFO zur Rochade gezwungen. Nicht so Bucher-CFO Roger Baillod, der in den letzten 20 Jahren das Unternehmen nach innen geprägt und nach aussen erfolgreich am Kapitalmarkt positioniert hat.
Roger Baillod übergibt nach 20 Jahren den CFO-Stab an seine designierte Nachfolgerin Christina Johansson, um sich der Selbständigkeit, den VR-Mandaten und der Fliegerei zu widmen.

Das Leitthema dieser Ausgabe lautet «Stimme des Kapitalmarkts»: Was sind die häufigsten Themen, die aus dieser Richtung an Sie herangetragen wurden?

Der Kapitalmarkt will das Unternehmen kennen lernen – daran hat sich seit 20 Jahren nichts geändert. Es ging und geht also grundsätzlich darum, das Unternehmen bekannt zu machen und unsere Strategie zu erklären. Die Anleger möchten wissen, was wir machen und warum wir das tun. Bucher ist als Unternehmen komplex, da wir sehr breit aufgestellt sind. Wir haben fünf Divisionen mit ihren eigenen Märkten und Kunden. Der Kapitalmarkt möchte unsere Ziele für die Weiterentwicklung des Unternehmens kennen. Wir möchten und müssen den Finanzanalysten zum Beispiel die Vorteile unserer Diversifikation aufzeigen. Zurzeit steht die Branche Landtechnik unter starkem Druck und die anderen Bereiche laufen gut. In solchen Situationen ist es möglich, dass die vier «kleineren» Divisionen die Schwäche der grössten kompensieren.

Wie ist Ihr Verhältnis zu Analysten und Investoren?

Obwohl Finanzanalysten relativ häufig wechseln, hat man immer wieder mit den gleichen Köpfen zu tun. Man kennt sich mit der Zeit und hat ein partnerschaftliches Verhältnis. Unsere langjährigen Analysten fragen dann auch einmal per Telefon nach: ­«Roger, was macht ihr da genau?» Die jüngeren Analysten müssen wir abholen und ihnen unseren diversifizierten Konzern von Grund auf erklären. Investorenseitig sprechen wir aufgrund unserer Langfristorientierung vor allem Value-Investoren an, die wir über die traditionellen Investor-Relations-Massnahmen wie Publikationen, Konferenzen, Road-Shows und Investorenmeetings pflegen.

Was macht für Sie eine gute Kapitalmarktkommunikation aus? Wie haben Sie diese bei Bucher konkret gestaltet?

Die Aussagen müssen konsistent und unsere Kommunikation muss kontinuierlich sein. Wir haben einheitliche Sprachregelungen bei den Veröffentlichungen und für die unterjährige Kommunikation eingeführt. Damit schaffen wir Vertrauen bei allen Akteuren. Die Zahlen sind dabei immer die Basis, die wir weiterführend erklären müssen: Was sind unsere Ziele, warum sind diese so gesteckt, warum erhöhen wir das Ziel für die EBIT-Marge nicht, obwohl sie in diesem Jahr hoch ist etc. Unsere Aufgabe ist es, den Analysten und Investoren unsere Denkweise aufzuzeigen. Insgesamt pflegen wir ein sehr enges Verhältnis, insbesondere zur Sell-Side, bei dem ein Dialog essenziell ist. Unser Ziel ist ein fair bewertetes Unternehmen, das heisst ein fairer Aktienpreis – das ganze Jahr und nicht an einem bestimmten Stichtag. Ich korrigiere die Analysten jedoch nicht, das entspricht nicht meiner Rolle in unserem Verhältnis. Ich behandle einen Analysten genau gleich, ob er uns auf «Buy» oder «Sell» setzt. Ich frage aber bei Unklarheiten nach, um ihre Gedankengänge abzuholen, und weise sie auf Hintergründe und Unstimmigkeiten hin. Unterstützt werde ich bei der Investoren- und Analystenpflege von einem Mitarbeiter in den Investor Relations.

Wollen Kapitalmarktakteure mehr Informationen zu ESG im Kontext von Risikomanagement und langfristiger Performance haben?

Erstaunlicherweise wenig. Einzelne spezialisierte Investoren fragen nach, der Mainstream noch nicht. Wir sind jedoch auch kein Hochrisikounternehmen und es gibt daher wenige kritische Themen bei Bucher. Natürlich werden auch immer mehr Fragen zu Mitarbeitern und zu Compliance-Themen gestellt. Bucher ist sehr langfristig orientiert, und deshalb wird von Anlegern vorausgesetzt, dass wir in unsere gut 11 000 Mitarbeiter investieren und eine verantwortungsvolle Corporate Governance verfolgen. Wir denken in einem Zeitrahmen von fünf bis zehn Jahren, was sich nicht nur bei den Mitarbeitern und Strukturen, sondern auch in unseren Investitionen widerspiegelt: Wir stellen zum Beispiel selber unsere Fabriken auf und etablieren Produktionsabläufe nach unseren Massstäben. Diese Aspekte legen wir in einem separaten Nachhaltigkeitsbericht offen, den wir nach der Finanzberichterstattung publizieren. Ob wir den Bericht in Zukunft integrieren wollen, ist noch offen.

Zeigt sich diese Langfristigkeit auch im Vergütungssystem?

Wir haben kein spezielles Langfristprogramm. Jedoch beinhaltet unser Vergütungssystem auch langfristige Elemente einer nachhaltigen Unternehmensentwicklung. Und natürlich sind Mitarbeiter auf Kaderebene bei Bucher Aktionäre und sind daher interessiert daran, dass sich die Aktien positiv entwickeln.

Welche Ziele verfolgen Sie mit Ihrem Geschäftsbericht, abgesehen von der regulatorischen Pflichtübung?

Im Geschäftsbericht erklären wir viel über unser Unternehmen und die Strategie. Damit möchten wir zum einen den Kapitalmarkt ansprechen und Bucher am Markt bekannt machen. Auf der anderen Seite nutzen wir den Geschäftsbericht auch zu Imagezwecken und setzen Storytelling ein, vor allem auch, um unsere eigenen Mitarbeiter zu erreichen. Wie gesagt: Bucher ist komplex aufgestellt und die Mitarbeiter aus den einzelnen Divisionen kennen das Gesamtkonstrukt oft nur bedingt. Dem möchten wir entgegenwirken und so auch die Identifikation mit dem Konzern fördern.

Was halten Sie von Geschäftsberichte-Ratings?

Wir schauen uns diese im Rahmen des Benchmarkings an. Gute Bewertungen von Juroren stellen jedoch keine Zielvorgabe dar. Viel wichtiger ist, den Kapitalmarkt und unsere Mitarbeiter als Leser abzuholen.

Die Stakeholder möchten immer mehr Informationen von den Unternehmen und diese möglichst schnell und häufig. Ist die «rollende» Berichterstattung zukünftig ein Thema für Bucher?

Die rollende Berichterstattung ist derzeit kein Ziel. Der grösste Teil unserer Investoren ist langfristig orientiert. Die anderen, wie zum Beispiel Traders, gibt es auch. Diese nehmen wir jedoch viel weniger wahr, da sie eher auf Marktdynamik und nicht auf die Fundamentals schauen.

Was ist ein CFO heute?

Die Rolle hat sich in den letzten 20 Jahren stark verändert. Früher war ich zuständig für die Zahlen. Heute laufen Reportingprozesse und Zahlungsvorgänge sehr stark automatisiert ab, und es geht primär darum, das Unternehmen mittels Zahlen zu führen. Man muss als CFO rechtzeitig erkennen, wohin sich das Unternehmen langfristig entwickeln könnte, welche Strategien sich aus den Potenzialen ableiten, wie sich diese ausgestalten lassen und natürlich auch, was potenzielle Schwachstellen sein könnten. Es ist ein spannender Mix aus strategischer und operativer Steuerung.

Worin sehen Sie die grössten Veränderungen im Finanz­wesen, und was geben Sie Ihrer Nachfolgerin mit?

Die klassischen Bereiche wie Finanzen, Controlling etc. sind bei Bucher gut aufgestellt, daher sind es neben den operativen vor allem strategische Aufgaben, die ich vererbe. Es gilt auch neue Entwicklungen zu verfolgen. Digitalisierung ist ein grosses Thema für Bucher – vor allem im Produktionsbereich im Kontext von Industrie 4.0, Stichwort Internet of Things. Im Finanzbereich ist bereits heute sehr vieles automatisiert und digitalisiert. Wir arbeiten konzernweit mit webbasierten Reportingsystemen. Ein starker Fokus liegt ausserdem auf dem Treasury. Wir haben online Zugriff zu sämtlichen Bankensystemen weltweit. Schulungen und das kontinuierliche Überwachen der Systeme sind in diesem Zusammenhang unsere Themen – weniger Automatisierung und Digitalisierung per se, wo wir bereits sehr weit sind. Die zweite grosse Veränderung für Bucher ist die weitere Internationalisierung in Schwellenländern. Wir sind beispielsweise schon mit Produktionsstandorten für Glasformungs- und Inspektions­maschinen sowie für kundenspezifische Hydrauliksysteme in Asien vertreten, jedoch noch nicht im Landmaschinenbereich.

Auf was freuen Sie sich am meisten bei Ihrer neuen Aufgabe als selbständiger Berater und Multi-VR?

Ich freue mich darauf, mein langjähriges Know-how auch bei anderen Unternehmen und in anderen Branchen einzubringen. Die Verwaltungsratstätigkeit hat sich in den letzten 20 Jahren stark professionalisiert, die Verantwortung des Verwaltungsrats wird weiter zunehmen. Firmen suchen ein bestimmtes Profil, um den Verwaltungsrat zu vervollständigen. So kann man sich einbringen. Das reizt mich sehr an dieser Aufgabe.

Und was werden Sie am meisten vermissen?

Die Menschen, sowohl die Bucher-Mitarbeiter als auch die aus­s­erbetrieblichen Kontakte. Ich bin kein «Bürohocker», und war geschätzt 30 bis 40 Prozent meiner Zeit unterwegs, vor allem im Konzern aber auch mit Investoren.

Was fangen Sie mit der frei werdenden Zeit an?

Ich will mehr Zeit in mein Hobby, die Fliegerei, investieren. Fliegen ist meine Leidenschaft. Neben sportlichen Aktivitäten werde ich vielleicht auch ab und zu ein Buch lesen – Belletristik, kein Sachbuch.