Mar­cus Veit

ist Man­ag­ing Part­ner und Chief Oper­at­ing Offi­cer (COO) bei FehrAd­vice & Part­ners. Er ist aus­ge­bilde­ter Musik­er und Ökonom.

Jürg Zum­to­bel

ist Präsi­dent des Auf­sicht­srats der Zum­to­bel Group AG. Von 1991 bis 2003 war er CEO und Vor­sitzen­der des Vor­stands der Zum­to­bel Group AG.

vergü­tung

Leistung ist relativ – warum bewerten wir sie nicht auch so?

Von Mar­cus Veit und Jürg Zum­to­bel / Illus­tra­tion: Anne Lück

Seit etwa 20 Jahren ken­nen die Gehäl­ter von Top­man­agern nur eine Rich­tung: steil nach oben. Saläre, die vor mehr als zwei Dekaden im deutschsprachi­gen Raum noch kaum denkbar waren, sind heute gang und gäbe. Ein Zukunftsmodell?

Für die steile Entwick­lung der Saläre sind zwei Erk­lärungsan­sätze möglich. Der eine besagt, dass sich Man­ag­er in grossen Aktien­unternehmen, wo der einzelne Aktionär als Miteigen­tümer nur wenig zu sagen hat, rel­a­tiv unge­hin­dert selb­st bedi­enen kön­nen. Die andere Erk­lärungsmöglichkeit ist, dass durch die Glob­al­isierung die Pro­duk­tiv­ität des Man­age­ments drastisch zugenom­men hat.
Nun wer­den bei­de Erk­lärungsan­sätze zum Teil richtig sein. Entschei­dend ist jedoch, dass durch die Kon­struk­tion heutiger Vergü­tungssys­teme häu­fig zu einem grossen Teil pures Glück und weniger die wirk­liche Man­age­mentleis­tung belohnt wird. Wenn eine gute kon­junk­turelle Lage den Absatz und damit beispiel­sweise auch den Umsatz, den Gewinn oder auch den Aktienkurs steigen lässt, hat dies weniger mit ein­er guten Arbeit des Man­age­ments zu tun als vielmehr mit der kon­junk­turellen Gross­wet­ter­lage in der jew­eili­gen Branche.

Man­ag­er als Hans im Glück – oder im Pech

Ander­sherum gilt das Gle­iche. So war beispiel­sweise kein Man­ag­er von Schweiz­er expor­to­ri­en­tierten Unternehmen dafür ver­ant­wortlich zu machen, als im Jan­u­ar 2015 die Schweiz­er Nation­al­bank völ­lig über­raschend die Bindung des Schweiz­er Franken an den Euro aufhob. Trotz­dem hat­te dieser Schritt Auswirkun­gen auf das Geschäft viel­er Unternehmen und damit häu­fig auch auf die Saläre der entsprechen­den Unternehmenslenker. Wir soll­ten uns daher viel häu­figer die Frage stellen: Wie kann ich ein Ver­gütungssystem bauen, damit es das tut, was es eigentlich soll, näm­lich gute Man­age­mentleis­tung und nicht Glück belohnen?

Holis­tis­ch­er Bew­er­tungsansatz notwendig

Der Schlüs­sel dazu liegt in der Bew­er­tung von Leis­tung mit­tels eines rel­a­tiv­en Leis­tungsindika­tors, der das Unternehmen möglichst holis­tisch erfasst, d.h. der nicht nur kurzfristige Erfolge, son­dern auch langfristige Auswirkun­gen anzeigt. Im Rah­men eines mehrjähri­gen Forschung­spro­jek­ts der Uni­ver­sität Zürich wurde genau ein solch­er Leis­tungsindika­tor entwick­elt. In Zusam­me­nar­beit mit FehrAd­vice & Part­ners kon­nte der soge­nan­nte Mar­ket Adjust­ed Pefor­mance Indi­ca­tor – kurz MAPI – entwick­elt und imple­men­tier­bar gemacht wer­den. Mit ihm wird eine unverz­er­rte und holis­tis­che Bew­er­tung von Man­age­mentleis­tung möglich. Dazu wird die langfristige Aktien­ren­dite eines Unternehmens (Total Share­hold­er Return, TSR) mit dem TSR ein­er mass­geschnei­derten, rel­e­van­ten Ver­gle­ichs­gruppe ver­glichen. Die genaue Aus­rich­tung der Ver­gle­ichs­gruppe an den Ver­lauf des TSR ermöglicht das Her­aus­rech­nen extern­er Mark­tschocks. Die Dif­ferenz des Unternehmens-TSR und des TSR der Ver­gle­ichs­gruppe lässt nun eine Aus­sage über die eigentlichen Leis­tun­gen der Unternehmensführung zu. So wird Man­age­mentleis­tung transparent.


Die Zum­to­bel Group und der MAPI

Als eines der ersten Unternehmen traute sich der Vorarl­berg­er Leucht­en­spezial­ist Zum­to­bel, das Vergü­tungssys­tem an einem rel­a­tiv­en Leis­tungsindika­tor auszuricht­en. Die Ein­führung des MAPI (TSR) als Leis­tungsindika­tor des Vergü­tungssys­tems für das Top­man­age­ment vor etwa drei Jahren hat­te Auswirkun­gen bis weit in die Unternehmen­skul­tur hinein.

Mehr Trans­parenz und Fair­ness
Vor Ein­führung des am MAPI aus­gerichteten Vergü­tungssys­tems waren die vari­ablen Vergü­tungs­be­standteile an EBIT-Ziele geknüpft. Dies und viele andere Fak­toren führten bei den Bew­er­tun­gen der Leis­tun­gen des Vor­stands immer wieder zu Fair­ness­diskus­sio­nen.
Das Top­man­age­ment führte die typ­is­chen Argu­mente ins Feld: Der Markt sei am gerin­geren Ergeb­nis schuld, die Man­age­mentleis­tung sei gut gewe­sen, jedoch hät­ten diese und jene Fak­toren zum erre­icht­en Jahre­sergeb­nis geführt. Mit der Ein­führung des Mar­ket Adjust­ed Per­for­mance Indi­ca­tor auf Basis des TSR wen­dete sich das Blatt jedoch voll­ständig. Die Bew­er­tung der Man­age­mentleis­tun­gen auf Basis des Ver­gle­ichs mit der mass­geschnei­derten Peer Group brachte nicht nur mehr Trans­parenz in die Leis­tungs­be­w­er­tung, son­dern liess auch die Diskus­sio­nen rund um die Man­age­ment-Per­for­mance ver­s­tum­men. Seit dem Zeit­punkt der Ein­führung des neuen Vergü­tungssys­tems fokussierte sich die Diskus­sion viel mehr auf Entschei­dun­gen des Man­age­ments. Selb­st die Bew­er­tung der Leis­tung des Vor­stands, die im Ergeb­nis im ver­gan­genen Geschäft­s­jahr zu ein­er Reduk­tion der vari­ablen Zielvergü­tung um 74 Prozent führte, löste keine Diskus­sion über die Bew­er­tung aus, son­dern führte zu strate­gis­chen Anpas­sun­gen. Der MAPI wies eine deut­lich unter­durch­schnit­tliche Man­age­ment-Per­for­mance aus – und hat­te alle Argu­mente auf sein­er Seite.

Aligne­ment zwis­chen Man­age­ment, Auf­sicht­srat und Eigen­tümern
Gekop­pelt mit einem aus­gek­lügel­ten Sys­tem gestaffel­ter Auszahlun­gen der vari­ablen Vergü­tungsan­teile über fünf Jahre, dem Total Share­hold­er Return als möglichst holis­tis­chem Bew­er­tungs­mass sowie der rel­a­tiv­en Bew­er­tung der Man­age­mentleis­tun­gen über den MAPI schafft es das Vergü­tungssys­tem bei Zum­to­bel, langfristiges Denken und Han­deln des Man­age­ments zu incen­tivieren. Gute Man­age­mentleis­tun­gen wer­den belohnt, unter­durch­schnit­tliche Leis­tun­gen nicht – eigentlich Selb­stver­ständlichkeit­en, aber noch lange keine etablierte Prax­is bei der Man­age­mentvergü­tung. Bei Zum­to­bel ste­ht im Ergeb­nis vor allem eines: ein Aligne­ment zwis­chen Auf­sicht­srat und Man­age­ment sowie den Aktionären als Eigen­tümern, das trans­par­ent gute Leis­tun­gen belohnt und weite Auswirkun­gen auf die Zusam­me­nar­beit und Kul­tur bringt