Zur Per­son: Morten Hannesbo

Der 54-jährige, gebür­tige Däne war nach Beruf­ssta­tio­nen bei Toy­ota und Nis­san in Däne­mark von 2000 bis 2007 bei Ford Schweiz tätig, die er zulet­zt als CEO leit­ete, und wech­selte anschliessend zur Amag-Gruppe. Seit 2009 ist er CEO der von der Fam­i­lie Haefn­er pri­vat gehal­te­nen Amag. Als Gen­er­alimpor­teurin von Marken wie VW, Audi, Seat, Sko­da und VW Nutz­fahrzeuge ist die Amag die grösste Auto­händ­lerin der Schweiz und erre­icht einen Umsatz von 4,4 Mil­liar­den Franken. Die «Auto­mo­bil- und Motoren AG» wurde am 3.1.1945 von Wal­ter Haefn­er gegrün­det. Bere­its seit 1948 importiert die Amag Autos von VW und zählt heute 5400 Mitar­bei­t­ende in der Schweiz.

INter­view

Ein Blick in die Zukunft

Von Mar­tin Spiel­er / Pho­to­cre­d­it: zVg

Autokönig Morten Han­nes­bo, CEO Amag, zur Zukun­ft des 
Auto­mo­bils, seinen Bemühun­gen, durch Trans­parenz Ver­trauen herzustellen, und der zunehmenden Bedeu­tung von ethischer 
Unternehmensführung – nicht nur, aber ger­ade in sein­er Branche.

Die Dig­i­tal­isierung verän­dert die Mobil­ität in ras­an­ten Tem­po. Shar­ing-Mod­elle, Elek­tro­fahrzeuge und selb­st fahrende Autos gewin­nen an Bedeu­tung. Wie nehmen Sie als grösster Auto­händler der Schweiz diese Zukun­ft­strends vorweg?

Für uns hat die Dig­i­tal­isierung tief greifende Kon­se­quen­zen. Nicht nur bei den Autoverkäufen, auch beim Ser­vice und in den Prozessen. Wir haben unsere Unternehmensstrate­gie stark verän­dert. Alle Pro­jek­te, die nicht Bezug zur Dig­i­tal­isierung her­stellen, haben intern kaum grosse Überlebenschancen.

Wie stellen Sie sich­er, dass Ihr Unternehmen keine Zukun­ft­strends verschläft?

Man muss gute Leute im Team haben, die Verän­derungs­bere­itschaft zeigen. Es braucht als CEO und Ver­wal­tungsrat Risikobere­itschaft. Ich muss in Dinge investieren, die nicht gle­ich eine hohe Ren­dite abw­er­fen. Und man muss die Prozesse grundle­gend erneuern. Bei der Ser­vicean­nahme etwa arbeit­en wir fast nur noch mit iPads. Man kann mit den Kun­den direkt am Auto die nöti­gen Arbeit­en erfassen und hat gle­ich alle Dat­en. Das erset­zt mehrere Arbeitsprozesse.

Wie verän­dert sich die Mobil­ität in der Zukunft?

Wir wer­den uns nicht weniger, son­dern noch viel mehr fort­be­we­gen – allerd­ings in unter­schiedlich­er Weise. Mal in selb­st fahren­den Autos in den Städten, dann mit­tels von ein­er App ges­teuerten Shar­ing-Mod­ellen, wenn wir kurzfristig Lust auf ein Cabrio haben oder ein Fahrzeug für in die Berge brauchen. Viele wer­den trotz­dem ein Auto besitzen wollen. Der Anteil Elek­tro­fahrzeuge wird stark steigen, sobald deren Bat­te­rien bess­er und gün­stiger wer­den. Es wird nor­mal, eine Vielzahl von unter­schiedlichen Mobil­itätsmöglichkeit­en zu nutzen und diese per Smart­phone abzurufen.

Wer­den die Leute weniger Autos kaufen?

Es wird weniger Autoverkäufe geben als früher. Darum wird für uns das Ser­vicegeschäft wichtiger. Auch geteilte und ver­mi­etete Fahrzeuge bauchen einen Ser­vice. Ver­trauen, Qual­ität und eine gute Rep­u­ta­tion gewin­nen noch stärk­er an Bedeutung.

Ihre Rep­u­ta­tion wurde durch den VW-Abgasskan­dal allerd­ings schw­er auf die Probe gestellt. Wie gin­gen Sie mit der Affäre um?

Als Schweiz­er Pri­vatun­ternehmen, das von VW unab­hängig ist, haben wir mit dem Abgasskan­dal resp. der Ursache direkt nichts zu tun. Wir sind in diese Manip­u­la­tio­nen bei VW nicht involviert. Trotz­dem erhiel­ten auch wir sehr viele neg­a­tive Reak­tio­nen und sind mit einem Ver­fahren der Bun­de­san­waltschaft konfrontiert.

Was hat­ten Sie unter­nom­men, um den Rep­u­ta­tion­ss­chaden zu begrenzen?

Es war wie ein Tsuna­mi, der auch über uns here­in­brach. Im Sinne der Selb­stvertei­di­gung mussten wir aktiv in die Medi­en gehen und der Öffentlichkeit zeigen, dass Amag von VW unab­hängig ist, und uns als Ver­mit­tler zu den Kun­den posi­tion­ieren. Man muss harte Kri­tik akzep­tieren und darf sie nie per­sön­lich nehmen. Ich kann bis heute nicht nachvol­lziehen, warum VW solche Fehler gemacht hatte.

Sie selb­st ver­ste­hen die Schum­meleien nicht. Brauchen Unternehmen mehr ethis­che Regeln?

Ethikregeln gab und gibt es ja auch bei der Volk­swa­gen AG – und die wer­den von ein­er Vielzahl der Mitar­bei­t­en­den sich­er täglich gelebt. Aber ehrliche Werte kann man nicht per Gesetz vorschreiben. Werte kom­men aus dem Inneren und kön­nen nicht ein­fach angenom­men werden.

Den­noch wer­den ver­mehrt stren­gere Geset­ze für die Unternehmensführung mit ethis­chen Stan­dards wie die Konz­ern­ver­ant­wor­tungsini­tia­tive gefordert.

Geset­zlich vorgeschriebene ethis­che Stan­dards verkom­men zu bürokratis­chen Ali­biübun­gen. Es braucht intern Leit­fä­den und eine Hal­tung, die vom Man­age­ment gelebt wer­den. Geset­ze und bürokratis­che Prozesse zur ethis­chen Unternehmensführung sind wirkungs­los: Wer betrü­gen will, wird auch mit solchen Stan­dards betrü­gen. Doch der Markt und die Kun­den reagieren blitzschnell, wenn man nicht saubere Werte lebt. Und zwar hart und unbarmherzig.

Verkaufen Sie seit dem VW-Abgasskan­dal weniger Autos?

Nein. Unsere Kun­den sind sehr treu. Da hil­ft unser Stake­hold­er-Man­age­ment, das wir inten­siv betreiben.

Inwiefern unter­schei­det sich das Stake­hold­er-Man­age­ment ein­er von einem grossen Fam­i­lien­ak­tionär dominierten Unternehmensgruppe wie Amag von Publikumsgesellschaften?

Wir haben zwar weniger Reg­ulierung als börsenkotierte Gesellschaften. Ger­ade in der Unternehmens­berichter­stat­tung. Dies hat aber auch Vorteile: Bei börsenkotierten Unternehmen hätte ich die direk­te Kom­mu­nika­tion­sstrate­gie nach dem VW-Skan­dal via Social Media, wie ich sie betrieb, nie so umset­zen kön­nen. Da hätte ich mich als CEO zurück­hal­ten müssen, weil man son­st zu viele rechtliche Risiken einge­ht. Wir haben weniger Trans­paren­zvorschriften, den­noch leg­en wir hohen Wert auf Transparenz.

Ver­trauen, Qual­ität und eine 
gute Rep­u­ta­tion gewin­nen noch stärk­er an Bedeutung.

Was bedeutet dies für Ihr Reporting?

Wir sind auf frei­williger Basis im Report­ing pro­fes­sioneller und trans­par­enter gewor­den. Wir sind zeitlich flex­i­bler und kön­nen dann kom­mu­nizieren, wenn es passt. Unsere Rap­portierung ist kor­rekt, aber nicht über­trieben. Im Ver­gle­ich zu einem börsenkotierten Unternehmen ist unser Report­ing ein­fach­er. Nach aussen müssen wir uns den­noch trans­par­ent ver­hal­ten, da wir stark im Schein­wer­fer­licht der Öffentlichkeit stehen.

Sind Sie deshalb per­sön­lich sehr aktiv in den Social-Media-Kanälen?

Als Führungskraft muss man alle Kom­mu­nika­tion­skanäle nutzen. Allerd­ings stelle ich fest, dass viele Leute in den Social Media enthemmter sind. Die Leute posten neg­a­tive Kom­mentare auf Face­book, die sie nie im per­sön­lichen Gespräch sagen wür­den. Bar­ri­eren sind abge­baut. Viele über­legen sich kaum, was sie eigentlich posten. Man kann ver­let­zen und belei­di­gen, so viel man will.

Ehrliche Werte kann man nicht per Gesetz vorschreiben. Werte kom­men aus dem Inneren und kön­nen nicht ein­fach angenom­men werden.

Wird durch Social Media das Stake­hold­er-Man­age­ment anspruchsvoller?

Früher genügte es, bei einem Prob­lem den VR, die eng­sten Mitar­beit­er und die Kun­den zu informieren. Heute haben wir viele Anspruchs­grup­pen. Man muss mit allen kom­mu­nizieren. Wir haben eine Stake­hold­er-Analyse gemacht und kamen zum Schluss, dass wir min­destens zwanzig ver­schiedene Anspruchs­grup­pen aufweisen, die man unter­schiedlich bedi­enen muss. Und man muss sich als CEO bewusst sein, dass man beru­flich und pri­vat stark beobachtet wird. Alles wird transparent.

Macht dies das Leben nicht anstren­gend: Man muss in jed­er Sit­u­a­tion Muster-CEO sein?

Ich ver­suche nicht, Vorzeige-CEO zu sein, son­dern mich zu sein. Weil alles trans­par­ent ist, muss man sich in jed­er Lebenssi­t­u­a­tion anständig aufführen.

Doch auch CEOs sind keine Über­men­schen und machen Fehler.

Klar, aber man muss seine Emo­tio­nen im Griff haben. Wenn ich mich ärg­ere, gehe ich mit dem Hund laufen. Oder ich hole mir einen Espres­so. Oder ich gehe Ren­nrad fahren. Dann komme ich auf neue Gedanken. Aber man muss sich immer per­sön­lich der Kri­tik stellen. Darum küm­mere ich mich selb­st als CEO um die Kom­mu­nika­tion mit Stake­hold­ern. Man muss den Leuten per­sön­lich antworten, egal ob ein Kunde, der VR-Präsi­dent oder die Putzfrau eine Frage stellt. In Zukun­ft wer­den wir als CEO im Stake­hold­er-Man­age­ment noch mehr gefordert.